家办内部“最敏感”的问题：二代到底该拿多少工资？

日期：2026-01-30 14:19:05 / 人气：2

未来二十年，全球将迎来约80万亿—90万亿美元的代际财富转移，这场“史上最大财富转移”正推动家族办公室（下称“家办”）迎来爆发式发展。但在真实的家办运作中，最早触发系统性风险的，往往不是投资失误或税务结构漏洞，而是一个更敏感、更易引爆家族冲突的核心议题：家族成员进入家办，究竟该不该拿工资？该拿多少？薪酬标准如何制定？最终话语权归属谁？

这一问题绝非单纯的人力资源管理范畴，而是家办权力结构、激励机制与代际契约的集中暴露点。处理得当，便能打通家族传承与专业化运营的衔接点，成为家办规范化发展的起点；处理失当，则会长期消耗家族信任、削弱组织效率，甚至引发内部分裂，导致家办彻底失灵。

「智汇社」由“家办新智点”于2025年中旬发起，是专为家族办公室及各类超高净值个人量身打造的学习型会员社群。社群聚焦资产配置和家族传承两大核心议题，成员涵盖单一家办负责人、家族新生代、天使投资人、上市公司高管、互联网公司前高管等核心群体。通过标杆家办参访、知名企业深度交流、主题研学、实战工作坊、闭门分享等多元形式，「智汇社」致力于为华人家办和财富人群搭建专业学习与深度链接的高端平台，助力财富行稳“智”远，实现长期价值创造。目前「智汇社」二期正在火热招募中，诚邀志同道合的同仁加入，共探家办发展之道，共启“智汇”共赢之路。

被“家族折扣”困住的继承人

随着全球家办从传统“财富守门人”向“专业化投资机构”加速转型，越来越多的千禧一代与Z世代家族继承人被“召回”家族平台。从表面看，这是一场双赢：家族获得了最值得信任的接班力量，年轻人也在宏观环境不确定性加剧的背景下，拿到了进入另类资产与创投领域的“稀缺席位”。但多位家办资深顾问提醒，美好的愿景往往会败给现实，薪酬问题正逐渐成为撕裂两代人的“隐形利刃”。

对多数白手起家的第一代创始人而言，给子女发放市场化薪酬不仅“没必要”，甚至被视为“不合理”。他们的逻辑链条看似完整：其一，“这些资产未来迟早都是你的”，继承预期让薪酬失去了核心意义；其二，“你每年拿到的分红早已远超普通人年薪”，现有收益足以覆盖生活需求；其三，“你管理的是‘自己’的钱，本质是为自己的未来打工”，角色定位上否定了薪酬的劳动回报属性。

基于此，家办常为家族成员设定明显低于市场水平的薪酬，业内将这种现象戏称为“家族折扣”。但核心问题在于，这套逻辑混淆了所有权回报（分红、资本利得）与劳动回报（工资、奖金）的本质区别，将两种不同维度的收益混为一谈。

当长辈坚持“你不需要市场化工资”时，其潜台词很容易被晚辈解读为：“你的劳动并不值钱，你的价值仅源于家族资本，而非自身专业能力”。对渴望以职业人士身份立足的继承者来说，这种隐性否定足以长期侵蚀亲子信任与工作动力，埋下矛盾隐患。

对下一代而言，“家族折扣”往往会形成一种破坏性的“双重束缚”，让他们陷入两难境地：

沉默的代价：若选择隐忍不谈，自我怀疑与被剥削感会持续累积。典型场景是，非家族背景的首席投资官（CIO）拿着高薪与完整激励方案，而身为家族成员的自己却只领取象征性工资，这种鲜明落差成为怨气滋生的温床，最终影响工作投入度。

开口的风险：若主动提出加薪，谈判会立刻从商业议题异化为道德议题——你是在争取合理的市场定价，还是被贴上“不孝”“贪心”“挑战权威”的标签？核心难点在于，下一代是否拥有足够的心理与制度空间，以独立专业人士的身份与父母平等谈判。在家族语境中，“按劳分配”常被误读为不知足，让继承者在谈与不谈之间持续失语。

数字背后的“世界观断层”

家办内部的薪酬博弈，表面争的是几万块钱的薪资差异，本质上却是两代人世界观的深层断层——双方对金钱、价值与承诺的理解框架截然不同，这也是矛盾难以调和的核心原因。

不少白手起家的创一代在制定薪酬规则时，常陷入“后视镜思维”，习惯用自己当年的奋斗经历衡量当下的现实。他们动辄以“我像你这么大时才赚多少”作为对比，却忽视了通胀、购买力变化以及生活成本的结构性上升；创业初期的匮乏经历，也让他们将“吃苦”固化为年轻人成长的必修课，使得下一代一旦提出市场化薪酬，就容易被贴上“娇气”“贪心”的道德标签。

与此同时，股市与房地产带来的账面增值强化了创一代的财富安全感，但他们往往忽视外部生存门槛的同步抬升——住房、教育、医疗等核心支出的成本已今非昔比。对尚未掌握资产控制权的下一代而言，若缺乏与岗位职责相匹配的现金流，再庞大的家族资产也可能只是“纸上富贵”，难以支撑其独立的生活与职业规划。

与父辈习惯的家长式威权或“江湖式承诺”不同，千禧一代与Z世代成长于现代商业教育与职业体系中，更强调契约精神与可验证的规则。老一辈常用“好好干，以后不会亏待你”这种模糊的表述替代当下的明确激励，但新一代更倾向于追问具体细节：“以后”是哪一年？“不亏待”对应什么岗位等级、薪酬区间与考核指标？他们不愿用情感承诺替代可落地、可兑现的制度安排，对“模糊化”的激励方式缺乏信任感。

对二代而言，争取市场化薪酬绝非单纯为了金钱，更核心的是为了身份认同。他们渴望被视为专业的“投资分析师”“ESG项目负责人”或“初创企业顾问”，而非依附于血缘的“老板的儿子/女儿”。一份符合市场标准的薪水，是他们作为独立专业人士被认可的核心凭证，也是其摆脱血缘标签、建立职业自信的关键。

薪酬治理的“双重陷阱”

在缺乏客观薪酬标准的家办中，薪酬制定往往像“钟摆”一样在两个极端间摇摆。这两种极端看似相反，最终却会导向同一结局——家族凝聚力被持续消耗，组织效率被彻底掏空，阻碍家办的专业化转型。

陷阱一：低薪引发“逆向淘汰”

有这样一个典型案例：一位年轻的家族成员主导完成了一笔复杂的并购交易，为家族带来了丰厚回报，但在年终时，长辈却以“年轻人不要太看重钱”“金额过高不符合家规”为由，随意扣发了本应属于他的市场化奖金。问题的核心不在于奖金数额多少，而在于决策的随意性——它并非基于契约与规则的理性判断，而是长辈个人意志的临时裁决。

这种随意性会触发“逆向淘汰”效应：真正有能力、能在外部市场证明自身价值的家族成员，会因自身贡献不被尊重、劳动价值被轻视而率先离开，带走的不仅是个人劳动力，更包括积累的人脉资源、行业信誉与隐性知识；而留下来的，往往是缺乏外部竞争力、只能依赖家族庇护的人，家办逐渐沦为“家族收容所”，专业化能力持续退化。

此外，长期低于岗位价值的薪酬，还容易强化家族成员的“冒名顶替感”。当回报与贡献持续失配，个人难以建立稳定的职业自信，组织也无法形成“多劳多得、优绩优酬”的正向激励循环，最终陷入“能力者流失、平庸者留任”的恶性循环。

陷阱二：高薪形成“金手铐”

与低薪相对的另一个极端，是“溢价支付”。部分家办出于对子女的溺爱、维护家族体面，或单纯想让子女“有事做”，为家族成员提供显著高于市场水平的薪酬。这种安排看似慷慨，实则是一种温柔的束缚，对家族传承与组织发展同样有害。

对继承人而言，过高的薪酬会成为“金手铐”。一旦习惯了与自身能力不匹配的收入水平，他们很难在外部市场找到同等待遇的岗位，即便有探索外部世界、实现自我价值的想法，也会被优厚待遇捆绑，逐渐失去职业选择权与真实竞争力，最终沦为“温室里的花朵”，难以承担家族传承的重任。

对职业经理人而言，这种“血缘溢价”会严重破坏团队公平感。当能力普通的家族成员仅因血缘关系就获得超高薪酬，而专业高管的薪酬与之失衡时，团队士气会迅速崩塌，协作质量大幅下降。职业高管容易产生“陪太子读书”的消极心态，丧失工作积极性，最终往往会用离职的方式表达不满，导致家办流失核心专业人才。

低薪与高薪两种极端，本质上都在制造“价值与回报的失真”——前者驱赶核心人才，后者锁死继承人成长，最终共同指向家办专业化转型的失败，威胁家族财富的长期延续。

治理结构的“荒原”

为何薪酬危机在家办中尤为剧烈？行业普遍认为，核心根源在于家办治理结构过于原始、粗放。与成熟企业完善的治理体系不同，许多家办仍停留在“作坊式管理”阶段，制度空白会进一步放大两类结构性问题，让薪酬矛盾愈演愈烈。

其一，形式化治理的缺失

不少陷入薪酬困境的家办，连最基础的人力资源管理框架都不完整：没有清晰的岗位职责说明书，岗位边界模糊；没有标准化的薪酬宽带与晋升路径，薪酬调整缺乏依据。在这种无序状态下，创始人往往会用“大锅饭式平均主义”维持表面和谐——同一代家族成员无论贡献大小，都领取相同工资，以此规避嫉妒与争议。

但这种“平均”实则是最大的不公：那些高强度在一线推动项目、承担决策风险、创造核心价值的成员，收入与偶尔来办公室“挂名领薪”的成员持平，奋斗者的积极性被严重打击。更关键的是，缺乏岗位职责说明书，就难以设定可核验的KPI；没有量化考核体系，奖金发放就容易退化为“家长赏赐”，基于个人好恶而非业绩数据的自由裁量权，成为家族内部长期积累怨气的高风险源。

其二，“情感防火墙”的缺位

在成熟企业中，人力资源部门或薪酬委员会往往承担着“缓冲垫”的功能，让薪酬讨论始终停留在制度与规则框架内，避免个人情感介入。但在治理结构薄弱的家办中，这道关键的缓冲机制通常不存在。

结果就是，每一次谈薪、调薪、薪酬预算缩减，都会从商业议题迅速滑向亲情博弈，变成父子、母女的直接对峙。没有“公司制度”作为挡箭牌，任何商业决策都容易被过度解读：拒绝加薪被理解为“不爱我”“不认可我”；争取合理权益被视为“不懂事”“不孝”或挑战权威。当商业契约与血缘情感被混为一谈，任何理性的管理动作都可能造成难以修复的情感创伤，这也是家办薪酬问题比普通企业更为尖锐的根本原因。

破局之道：以制度筑牢传承根基

面对这些根深蒂固的结构性矛盾，领先家办的破局之道并非纠结于情理之争，而是通过建立完善的制度，在家族情感与商业逻辑之间筑起一道清晰的“隔离墙”，让薪酬回归价值本质，让规则取代个人意志。

策略一：严格执行“双重角色”原则

解决薪酬混乱的第一步，是对家族成员的角色进行明确切割——每个进入家办的家族成员，都必须区分“股东”与“员工”两顶帽子，两种角色的收益来源与核算逻辑严格分离。

作为股东（Owner），收益仅来自股权分红，取决于家族资产的整体运营表现，与是否在家办工作、工作贡献大小无关；作为员工（Employee），收益来自工资与奖金，必须严格遵循市场化定价原则，与岗位职责、工作业绩直接挂钩。核心黄金法则是：分红不替代工资，工资不补贴分红，两笔账独立核算、互不混淆，从根源上厘清所有权回报与劳动回报的边界。

策略二：用数据代替直觉——引入“影子基准”

要避免“我觉得你值多少”的主观争执，关键是引入第三方客观薪酬基准。家办可参考权威行业薪酬报告，结合自身规模、业务范围、所在地区等因素，明确各岗位的市场薪酬区间。通过“影子基准”，将薪酬谈判从“父子关系”切换为“数据事实”，让双方基于客观标准沟通，大幅降低情感冲突，提升薪酬制定的合理性与认可度。

策略三：建立“情感缓冲区”——设立独立薪酬委员会

破解亲情与商业博弈的核心，是将薪酬决策权从家族长辈手中剥离，设立包含非家族成员（如外部顾问、行业专家、资深职业经理人）的独立薪酬委员会。委员会负责制定薪酬规则、核算薪酬标准、审批家族成员的薪资与奖金调整，父母则从“决策者”转变为“中立者”，将商业摩擦外置。这种安排既能保证薪酬决策的客观性与专业性，又能有效保护亲子关系，避免商业分歧侵蚀家族情感。

策略四：锚定外部市场——推行强制轮岗机制

越来越多顶级家办将“外部工作经历”作为下一代进入家办的前置条件，要求其先在外部专业机构（如投行、基金公司、咨询公司）工作3—5年，并获得实质晋升，再回归家族平台。外部工作经历不仅能验证下一代的真实专业能力，更能为其薪酬设定提供清晰的“身价锚点”——回归家办后的岗位安排与薪酬水平，可直接参考其在外部市场的薪资标准与岗位等级，让薪酬制定更具说服力，减少情绪化争议。

归根结底，薪酬冲突是家办从“作坊式管理”走向现代治理的必经阵痛。随着代际传承进入关键阶段，大家长式的一言堂管理模式必然退场，家族财富的长期延续，不再单纯依赖血缘忠诚，而取决于完善的制度与清晰的契约。唯有将下一代既当作“家人”，给予情感关怀，又当作“专业人士”，赋予合理回报与职业尊重，让薪酬回归市场本质、让规则取代个人恩赐，家族关系与家族资本才能真正穿越周期，实现平稳高效的代际传承。

（《家办新智点》提醒：内容及观点仅供参考，不构成任何投资建议。）

作者：天美娱乐